上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期正式更名为途易蓝（TUI BLUE）品牌酒店。这并非扬子饭店首次变更品牌标识，过去十多年间，它经历了国际品牌管理、自主运营，以及再次引入国际品牌的历程。此次选择途易蓝，不仅是品牌发展策略的体现，也反映了众多现有酒店在品牌选择上面临的挑战。

百年饭店的三次品牌更迭

扬子饭店于1933年底在汉口路与云南路交叉口开业。在那个年代，它不仅仅是住宿场所，更是重要的社交中心，提供舞蹈、音乐和社交活动，是上海城市生活的一部分。这种“目的地”属性自开业之初便已奠定。近一个世纪以来，饭店经历了城市变迁和数次重要的品牌变动。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，曾先后更名为“申江饭店”和“长江饭店”，直至1989年才恢复“扬子饭店”的原名。在此期间，虽然地理位置和建筑主体未变，但设施逐渐老化，舞厅停业，酒店的竞争力从“上海滩社交中心”转变为“地理位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过约八个月、耗资约1.6亿元的全面翻新后，扬子饭店以“上海朗廷扬子精品酒店”的身份亮相。为契合高端精品酒店定位，客房数量从200余间缩减至约100间，虽然整体规模减小，但每间客房的面积显著增加，空间体验和酒店档次均得到提升。

引入朗廷品牌，对于当时的扬子饭店而言，既是一次品牌升级，也是借助国际品牌重返高端酒店市场的策略。在国际酒店品牌在中国市场蓬勃发展的时期，采用国际大牌名称意味着能够接入成熟的管理体系、全球分销网络，并获得进入高端市场的“入场券”。

然而，朗廷时期的扬子饭店也面临一些困境。根据当时的财经报道，朗廷管理下的扬子精品酒店在经营上“效益不佳”，未能达到业主上海衡山集团的业绩预期。主要原因有二：一是客房体量偏小，仅百余间，而同类高端酒店多拥有三五百间客房，导致同样的管理体系分摊到每间客房的成本较高；二是房价未能达到预期，实际售价远低于同类精品酒店的市场价。规模小、价格低，导致整体业绩难以达标。

这段合作持续了十余年。2021年初，朗廷品牌正式撤出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，回归上海衡山集团自主运营。双方并未公开合作终止的原因，但业内普遍认为，项目体量与品牌定位之间的匹配问题可能是双方未能继续合作的关键。

此后五年，扬子饭店以单体酒店的身份独立运营。缺乏国际品牌的会员体系和全球分销网络，酒店主要依靠其南京路核心地段、百年历史建筑以及在线旅游平台（OTA）来吸引客源。在疫情期间，整个酒店行业面临巨大压力，单体酒店的经营难度进一步加大。

随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其优越的地理位置重新迎来客流。然而，对于一家单体酒店而言，仅凭历史故事和黄金地段难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店特色的同时，重新获得品牌赋能，成为业主面临的新课题。

今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份的变更：挂牌途易蓝。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在保持建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。

焕新后的酒店继续保留百余间客房、扬子餐厅以及顶楼的“珍珠厅”等标志性空间，同时引入了途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，旨在传承历史底蕴的同时，为酒店注入新的市场竞争力。

从朗廷时期到自主运营，再到如今的途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择反映了其不同的发展阶段：从依赖国际品牌提升市场认知，到探索自主经营，再到寻找新的品牌合作伙伴。与十多年前不同的是，此次它选择了途易蓝，而非传统的国际酒店集团。

途易蓝的酒店选择标准

对于国内许多消费者而言，途易蓝可能是一个相对陌生的品牌。然而，其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业内享有盛誉。这家总部位于德国汉诺威的公司是全球领先的旅游集团之一，业务涵盖航空公司、邮轮、超过400家酒店度假村以及约1200家旅行社。途易更侧重于旅游运营商的角色，酒店只是其旅游产业链中的一个环节。

2016年，途易推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店体验与目的地探索相结合。该品牌定位介于高端商务酒店和传统度假酒店之间，更侧重于休闲、当地文化和生活方式，而非统一标准的奢华体验。这种定位决定了其在项目选择上与传统国际酒店品牌有所不同。

如果说万豪、洲际等品牌致力于让客人在全球任何一家酒店都能获得熟悉、稳定的入住体验，那么途易蓝则希望酒店成为目的地体验的一部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐、在地文化体验等服务，让客人感受到的是“住进一座城市或一个度假地”，而不仅仅是“入住一家国际酒店”。

途易蓝酒店通常配备“蓝·向导”（BLUE Guide），可以带领客人体验当地市场和美食。通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人在入住前即可浏览酒店的目的地活动列表，每家店的活动安排均独具特色。

因此，途易蓝在全球的发展策略很少聚焦于商务中心区（CBD），而是更多地选择那些拥有旅游资源和度假属性的目的地。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海沿岸开业。此后十年，品牌已扩展至全球24个国家，拥有超过100家酒店。这些酒店多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地，酒店本身并非旅行的终点，而是构成整个目的地体验的一部分。

进入中国市场后，途易蓝的这一战略保持不变。

值得一提的是，途易蓝在中国区的负责人吴敏，曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官，拥有丰富的度假和文旅业务经验，这与其强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国的第一家酒店——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店开业。与陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区不同，该酒店选址于亚洲最大的国际邮轮港旁，显示了其在中国市场布局入境旅游的意图。对途易蓝而言，这里不仅吸引本地客源，还包括邮轮游客和入境游客。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样避开了一线城市核心商务区，而是选择了拥有大量德国企业和欧洲商务人士的太仓。该酒店将德式生活方式与江南文化相结合，旨在服务商务人士的同时，也提供体验当地文化的机会。

此外，已签约的桂林项目以及正在推进中的海南、青城山等项目，也展现出相似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是中国重要的度假目的地，青城山则兼具自然风光和文化旅游资源。这些项目虽然分布在不同城市，但共同点在于酒店本身依托于目的地，而非商务办公需求。

纵观途易蓝在中国已落地和签约的项目，一个显著的现象是，该品牌几乎未将重点放在标准化商务酒店市场，而是持续寻找具有目的地属性、文化特色或独特存量价值的项目。其看重的并非城市能级，而是项目本身是否具有故事性、在地特色，以及能否成为游客认识当地的窗口。

从这一角度审视扬子饭店，其合作并非偶然。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店固有的“目的地价值”。对途易蓝而言，接手的不仅是一家拥有百余间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。相比重新打造标准化新酒店，这类项目更容易形成品牌辨识度，并符合途易蓝打造“目的地酒店”的愿景。

换言之，途易蓝在中国推广的，不仅仅是国际酒店品牌，更是一种围绕目的地展开的旅居体验。扬子饭店的合作，正是这种品牌逻辑在上海的落地实践。

酒店更名的“第三种选择”

对于扬子饭店这类存量酒店而言，品牌更迭并非简单的优劣对比或知名度排序，而是一笔需要审慎计算的账。

首先来看“大牌路线”。国际知名品牌拥有强大的市场号召力。万豪、洲际、凯悦等品牌的会员体系和全球分销网络，是许多国内品牌难以在短时间内匹敌的，对于需要接待国际商务和入境旅游客群的酒店来说，这一优势依然明显。然而，选择国际品牌也意味着更高的投入：品牌授权费、管理费以及更严格的硬件标准，都会显著增加运营成本。

对于扬子饭店这类受保护的历史建筑，硬件改造受到限制，难以满足大型品牌的标准化要求。同时，高昂的运营成本会大幅挤压利润空间，这也是当年扬子饭店与朗廷合作终止的原因之一。

上海的另一家知名酒店——和平饭店，则采取了不同的更名策略。去年5月，雅高集团与锦江国际宣布，和平饭店将于2027年升级为莱佛士品牌旗舰酒店，计划投入巨资将其打造成与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士齐名的全球三大旗舰之一。和平饭店的规模、能级和城市地标地位，使其能够承担如此大规模的投入，业主有能力进行巨额投资，品牌方也愿意进行长期深度绑定。

其次是“本土路线”。近年来，本土品牌发展迅速。华住、锦江、亚朵等头部酒店集团，在会员规模、数字化运营和品牌矩阵方面已具备强大的市场竞争力。去年，共有1897家中档及以上定位的酒店完成了品牌变更，其中排名前20位的酒店集团在翻牌市场的份额占比高达86%。

成都的银河王朝大酒店是其中的一个典型。这家1996年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，最高时房价可达千元以上。但随着酒店业竞争加剧，老酒店的经营压力与日俱增。

2023年，银河王朝因经营体制改革而停业，随后被华住集团接手。华住投入4700多万元进行改造，将这座老地标翻新为桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。

更名后，虽然酒店房价不及当年峰值，但凭借华住的会员体系和运营效率，入住率大幅提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正日益成为越来越多存量酒店的可行选择。

然而，扬子饭店的情况又有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑，一张上海的城市名片。对于这类资产，业主需要考量的不仅是经营效率，还包括国际客源的吸引力以及历史价值的传承。

因此，不能仅仅考虑降低运营成本、提高经营效率，也不能盲目迷信“重金”委身国际大牌。对于南京路这样的核心区域而言，这无疑是一笔需要仔细权衡的交易。

而途易蓝的品牌特性，恰好为这类存量酒店的“更名”提供了“第三种选择”。

途易蓝不仅拥有TUI集团背后的全球旅游资源和海外预订渠道，还具备成熟的国际服务体系和品牌背书，能够满足扬子饭店吸引国际客群的需求。同时，它不像大型品牌那样要求酒店完全按照标准化模板进行改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营，这对于一个无法进行大规模改造的历史建筑而言，反而提供了更大的操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要弥补的不是新建一家酒店，而是一套新的经营能力。与途易蓝的合作模式显然更具契合度。百年历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产。它真正缺乏的是如何将这些资产持续转化为客源和收益。

途易蓝带来的，或许正是这方面的能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，该品牌更像是在原有酒店的基础上弥补运营上的短板，而非重新定义酒店本身。这使得扬子饭店无需推倒重来，即可完成品牌焕新。品牌并未取代酒店，而是成为酒店重新进入市场的一种助力。

途易蓝的介入，恰恰是在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一个新的选项：拥有国际背景，但不会大动干戈；具备品牌实力，但不覆盖酒店的个性。这或许不是最优选择，但对于那些体量不大、改造成本高昂、具有不可复制历史价值的特定资产而言，它可能是一个“更合适”的选择。当然，最终的选择是否正确，仍有待市场的检验。